Warum Digitalisierungsprojekte in der Fertigung scheitern: 10 typische Gründe aus dem Mittelstand

Viele mittelständische Fertiger stehen heute unter spürbarem Handlungsdruck. Steigender Wettbewerb, höhere Energiepreise und wachsende regulatorische Anforderungen machen es zunehmend schwierig, eine rein analoge Fertigung effizient und verlässlich zu steuern. Der Wechsel zur digitalen Produktion wird damit für viele zur praktischen Notwendigkeit. In der Umsetzung bildet ein MES (Manufacturing Execution System) häufig den Kern, weil es die operative Fertigung mit Planung und Steuerung verbindet und Daten aus dem Shopfloor nutzbar macht.

 

Trotz dieser Notwendigkeit scheitern Digitalisierungsprojekte in der Realität leider häufig. Das liegt in den seltensten Fällen daran, dass eine Lösung technisch grundsätzlich ungeeignet ist. Meist fehlen vielmehr die Voraussetzungen für eine saubere Einführung. Dazu gehören ein klares Zielbild, stabile Prozesse, verlässliche Daten und eindeutige Verantwortlichkeiten. Ebenso wichtig ist ein Vorgehen, das zum Tagesgeschäft im Mittelstand passt.

 

Dieser Beitrag beschreibt zehn typische Muster, an denen Digitalisierungsprojekte in der Fertigung ins Rutschen geraten. Im Fokus stehen Themen rund um MES, Datenerfassung und Shopfloor Transparenz. Zu jedem Punkt finden Sie Gegenmaßnahmen, die sich in der Praxis bewährt haben.

Bild: Beispielhafte Illustration „Digitalisierungsprojekt“

Einordnung: Was bedeutet Digitalisierung in der Produktion konkret?

In vielen mittelständischen Betrieben heißt Digitalisierung vor allem, Produktionsdaten zuverlässig zu erfassen und Aufträge sowie Kapazitäten transparent zu machen. Darauf aufbauend lassen sich Kennzahlen konsistent berechnen und Entscheidungen im Shopfloor Management auf eine belastbare Datenbasis stellen.

Ein integriertes MES ist dafür das zentrale Bindeglied. Es wird eingesetzt, um die Produktion in Echtzeit zu überwachen, zu steuern und zu optimieren. Gleichzeitig verbindet es ERP und Fertigungsebene so, dass Planung, Rückmeldungen und Auswertungen ohne Medienbrüche ineinandergreifen.

1. Es gibt kein Zielbild, sondern nur eine Funktionswunschliste

Typisches Muster: Das Projekt startet mit dem Anspruch, digitaler zu werden, und endet in einer langen Liste von Anforderungen. Es fehlt Priorisierung, ein klarer Nutzenpfad und ein belastbarer Scope.

 

Gegenmaßnahmen:

  • Formulieren Sie ein Zielbild, das auf wenige messbare Ergebnisse einzahlt. Das kann zum Beispiel bessere Rückverfolgbarkeit oder schnellere Rückmeldungen sein.
  • Priorisieren Sie die wichtigsten Use Cases und leiten Sie daraus eine Roadmap ab, die zum Tagesgeschäft passt.
  • Klären Sie vor der Auswahl des Tools, welche Managemententscheidung künftig besser getroffen werden soll und welche Daten dafür wirklich benötigt werden.

2. Digitalisierung wird als IT Projekt geführt, nicht als Produktionsprogramm

Wenn die Verantwortung vollständig bei der IT liegt, fehlt häufig operative Ownership. Dann wird technisch sauber umgesetzt, aber der Nutzen landet nicht im Shopfloor-Alltag.

Gegenmaßnahmen:

  • Verankern Sie die fachliche Projektleitung in der Produktion und geben Sie ihr klare Entscheidungskompetenz.
  • Stellen Sie die IT als Enabler auf: für Architektur, Sicherheit, Betrieb und Schnittstellen.
  • Definieren Sie eine schlanke Governance mit Rollen, Entscheidungswegen, Eskalation und einem festen Takt für Steering und Freigaben.

3. Prozesse sind nicht stabil, trotzdem werden sie digitalisiert

Digitalisierung bildet die Realität ab. Wenn die Realität aus Sonderfällen besteht, wird aus dem System schnell eine Sammlung von Ausnahmen. Das zeigt sich oft in Arbeitsplänen und Rückmeldelogik. Spätestens bei Schichtübergaben, Rüstabläufen oder in der Qualitätssicherung fällt es dann im Alltag auf.

 

Gegenmaßnahmen:

  • Schaffen Sie erst Standards und bilden Sie diese anschließend digital ab.
  • Steuern Sie Ausnahmen bewusst: Definieren Sie, was Standard ist, welche Fälle als Ausnahme gelten und wer darüber entscheidet.
  • Nutzen Sie die Logik aus Lean und Shopfloor Management, damit Transparenz zu Ursachenanalyse und Verbesserung führt und nicht nur zu mehr Reporting.

4. Der Scope ist zu groß und das Rollout erfolgt zu früh

Im Mittelstand laufen Projekte parallel zum Tagesgeschäft. Wenn dann noch mehrere Bereiche gleichzeitig live gehen sollen, entstehen Überlastung, Qualitätsprobleme und sinkende Akzeptanz.

 

Gegenmaßnahmen:

  • Starten Sie mit einem klar abgegrenzten Bereich, stabilisieren Sie die Lösung dort und skalieren Sie erst dann weiter.
  • Gehen Sie modular und schrittweise vor. So wird Nutzen früh sichtbar und Erweiterungen bleiben kontrollierbar.

5. Datenqualität und Stammdaten werden unterschätzt

Ein MES ist nur so gut wie die Daten, die hinein und hinausfließen. Unklare oder inkonsistente Stammdaten führen zu falscher Planung, fehlerhaften Rückmeldungen und unzuverlässigen Auswertungen. Das erzeugt Misstrauen und Misstrauen blockiert die Nutzung im Shopfloor.

 

Gegenmaßnahmen:

  • Definieren Sie Data Ownership: Wer ist fachlich für welche Stammdaten verantwortlich und wer darf Änderungen freigeben.
  • Etablieren Sie Validierungsregeln und Freigaben, bevor Daten produktiv genutzt werden.
  • Planen Sie Datenpflege als laufende Aufgabe ein und nicht als einmalige Migration.

6. Maschinendaten und Shopfloor Rückmeldungen kommen nicht zuverlässig an

Ohne belastbare MDE und BDE Daten entsteht keine Echtzeit-Transparenz. Dann werden Kennzahlen diskutiert, aber nicht geglaubt.

 

Gegenmaßnahmen:

  • Definieren Sie eine Integrationsstrategie für Maschinen und berücksichtigen Sie Nachrüstungen dort, wo sie notwendig sind.
  • Legen Sie Datenpunkte zuerst fachlich fest und binden Sie erst dann technisch an. Dazu gehören Zustände, Takte, Stillstandsgründe und Qualitätsinformationen.
  • Testen Sie früh und realistisch, ob Datenqualität und Granularität ausreichen, bevor Kennzahlen und Shopfloor Routinen darauf aufbauen.

7. ERP-Integration und Schnittstellen werden zu spät geplant

Wenn MES und ERP nicht sauber verzahnt sind, entstehen Doppelpflege, Medienbrüche und Korrekturschleifen. Das wird im Alltag durch den Zusatzaufwand sofort spürbar.

 

Gegenmaßnahmen:

  • Behandeln Sie Integration als Kernaufgabe und planen Sie sie früh im Projekt ein.
  • Harmonisieren Sie Stammdaten, Auftragsinformationen und Rückmeldungen inklusive einer klaren Buchungslogik.
  • Legen Sie Verantwortlichkeiten zwischen Produktion, IT und ERP Betrieb verbindlich fest, damit Schnittstellen im Alltag stabil bleiben.

8. Kennzahlen werden eingeführt, ohne dass Definition und Zweck klar sind

Kennzahlen sind Führungsinstrumente. Wenn Definitionen uneinheitlich sind, diskutiert das Team Zahlen statt Ursachen. Besonders kritisch ist das bei produktionsnahen Kennzahlen wie OEE, weil dort Zeit, Stückzahl und Qualität in einer Kennzahl zusammengeführt werden.

 

Gegenmaßnahmen:

  • Setzen Sie ein KPI Glossar auf, in dem Definition, Datenquelle, Berechnungslogik, Verantwortliche und Zweck festgehalten sind.
  • Wählen Sie Kennzahlen so aus, dass sie handlungsleitend sind und sich direkt in Maßnahmen übersetzen lassen.
  • Stellen Sie sicher, dass Datenerfassung und KPI Logik zusammenpassen, damit Dashboards nachvollziehbar bleiben und Vertrauen schaffen.

9. Change Management wird auf eine Einweisung reduziert

Ein neues System verändert Routinen. Plötzlich wird nicht mehr auf Papier zurückgemeldet, Stillstände müssen begründet werden und Qualitätsdaten sollen strukturiert erfasst werden. Ohne Akzeptanz wird das System dann schnell als Störfaktor wahrgenommen.

 

Gegenmaßnahmen:

  • Qualifizieren Sie rollenbasiert, weil Werker, Schichtleitung, Arbeitsvorbereitung und Produktionsleitung unterschiedliche Inhalte benötigen.
  • Machen Sie den Nutzen im Alltag sichtbar, zum Beispiel durch weniger Rückfragen, bessere Schichtübergaben und schnellere Problemerkennung.
  • Nehmen Sie Führung am Shopfloor ernst: Besprechen Sie Kennzahlen regelmäßig und verfolgen Sie Maßnahmen konsequent nach.

10. Betrieb und Weiterentwicklung sind nach dem Go-Live ungeklärt

Viele Projekte enden organisatorisch mit dem Go-Live. Der Nutzen entsteht aber erst im stabilen Betrieb und in der kontinuierlichen Weiterentwicklung. Ohne definierten Support, Release-Prozess und klare Zuständigkeiten kehren Teams schleichend zu Excel und Papier zurück.

 

Gegenmaßnahmen:

  • Definieren Sie ein Betriebsmodell mit Support, Monitoring, Rollen und Rechten sowie klaren Eskalationswegen.
  • Planen Sie Release-Prozesse und Verantwortlichkeiten so, dass Weiterentwicklung auch nach dem Go-Live verbindlich stattfindet.

Fazit

Digitalisierung in der Fertigung ist kein Selbstzweck. Sie gelingt, wenn Projektarbeit und Produktionsalltag zusammengebracht werden. Das beginnt mit einem klaren Zielbild und stabilen Prozessen. Dazu kommen verlässliche Daten, sauber geplante Schnittstellen und eindeutige Verantwortlichkeiten. Wer diese Grundlagen schafft, reduziert Projektrisiken deutlich und legt die Basis, auf der ein MES und eine datenbasierte Steuerung dauerhaft funktionieren.

Ein pragmatisches Vorgehen, das zum Mittelstand passt.

Der Mittelstand gewinnt mit sauberer Ausführung, klarer Verantwortlichkeit und einem planbaren Takt. Bewährt hat sich ein Vorgehen, das zuerst Klarheit schafft und dann schrittweise liefert:

Systemlandschaft und Prozesse

strukturiert aufnehmen und die wichtigsten Engpässe identifizieren.

Ziele und Anforderungen

gemeinsam mit Fachbereichen und Management festlegen und priorisieren.

Potenziale bewerten

und eine Roadmap mit konkreten Arbeitspaketen sowie Verantwortlichkeiten erstellen.

In Etappen umsetzen

und das System modular erweitern, sobald der vorherige Schritt stabil läuft.

Betrieb

und kontinuierliche Verbesserung organisatorisch verankern, damit die Lösung im Alltag gepflegt und weiterentwickelt wird.

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